Acabar ou reduzir as cirurgias em atraso foi assunto que entrou na agenda política em 2001.
Mas o tema era conversado entre as famílias de mais de 250 mil portugueses.

O sistema nacional de saúde não respondia às necessidades nem tão pouco o Estado fazia qualquer ideia do número certo de episódios cirúrgicos em atraso e há quantos anos esperavam os pacientes pelas intervenções.
Precisava criar-se uma espécie de plataforma informática que ligasse todos os hospitais públicos do País por de forma a conseguir-se uma base de dados que permitisse avaliação real sobre a situação.
Em Junho de 2004, o governo de Durão Barroso resolveu criar um grupo de trabalho com a missão de reduzir, e se possível terminar, com as cirurgias em atraso.
A partir de então, Pedro Gomes, cirurgião do IPO, engendrou uma estratégia e um mecanismo para conseguir tais objectivos, a curto prazo de preferência.
O problema ainda não acabou, mas a produção cirúrgica aumentou exponencialmente entre 2005 e 2007, em mais de 100 mil intervenções.
O médico Pedro Gomes criou o SIGIC - Sistema Integrado de Gestão de Inscritos para Cirurgia como ferramenta para reduzir o tempo de espera dos episódios cirúrgicos nas listas dos hospitais públicos e tanto os que esperavam há anos como os que vão entrando diariamente sentem os benefícios.
O projecto surge após uma primeira tentativa de introduzir sistema semelhante numa área geográfica piloto, no particular o Algarve e Alentejo - Pedro Gomes começa a trabalhar em Junho de 2004 e, em Setembro do mesmo ano a sua proposta de regulamento para este Sistema, que se veio a chamar SIGIC, foi publicada em Diário da República.
Convêm esclarecer que pelo meio observaram-se experiências realizadas em outros países europeus, e não só, que tiveram o mesmo problema, um trabalho pouco habitual entre nós.
O pontapé de saída foi dado com a realização das primeiras medições no Algarve e Alentejo. Paralelamente construíu-se a rede informática que ligou os sistemas informáticos dos hospitais públicos à nova plataforma central, chamada SIGIC.
É claro que faltava o essencial - dar aos dados disponíveis uma linguagem comum e actualizá-los.
É claro que ainda acresceu o trabalho invisível de bastidor, de que nunca se fala, até por poder ser incómodo, e que se traduz em fazer passar a mensagem de que isto é para cumprir porque é do interesse público.
Como Pedro Gomes fez questão de esclarecer - é que todos os cidadãos têm o direito à assistência médica... e em tempo útil.

Quanto tempo foi preciso para se conhecer a realidade nacional?
Pedro Gomes - "O processo de integração do sistema nas restantes regiões do País ficou concluído em final de 2005 e aí conseguimos o primeiro cadastro nacional dos candidatos a cirurgias. E aproveitámos para fazer, em simultâneo, ajustes dos processos, considerando o conhecimento recolhido da experiência nos hospitais piloto."
Cabe-nos referir que o SIGIC não gere as intervenções ocorridas diariamente nos serviços de urgência.

E depois, que se passou?
P.G. - "Aumentou-se o ritmo das intervenções cirúrgicas, porque regularizámos o processo de aquisição da informação e a adaptação dos hospitais às regras SIGIC ou seja começámos todos a falar a mesma linguagem informática e a cumprir normas que vão desde o escalonamento dos níveis de prioridade à limitação do tecto da sub-contratação externa que os hospitais podem fazer por livre iniciativa."
Pedro Gomes passou a explicar: "A gestão dos candidatos de cirurgia é de certa forma da responsabilidade de cada unidade hospitalar, seguindo regras definidas por nós e com um percurso que temos conhecimento passo-a-passo naturalmente, por acesso informático. Claramente um controlo que fazemos e que permite se necessário conduzir ou reconduzir para que a própria instituição e o processo não falhem."
O cirurgião continua: "Quando digo que cada hospital gere a sua lista de candidatos a cirurgia é porque têm liberdade de subcontratar até ao limite de 5% da actividade cirúrgica, para que se cumpram prazos estabelecidos. Obviamente que esta informação está na plataforma SIGIC, tanto mais que o ano passado implementou-se a monitorização sistemática".

E quando as necessidades ultrapassam esse limite?
P.G. - "Propõe-se a transferência para os hospitais públicos ou privados convencionados.

Mas então como estão definidas as prioridades?
P.G. - "As prioridades estão definidas por limite dos tempos de intervenção.
Ou seja, temos um nível considerado não prioritário e três outros prioritários. Estes últimos estão divididos em normal (2 meses de espera, mas se findos 30 dias não tiver agendado o paciente recebe uma nota de transferência), muito prioritário (15 dias para agendar a intervenção) e urgência diferida (agendamento em 72 horas). Nestas últimas duas situações e perante o incumprimento serão gerados processos manuais de transferência, enquanto que no primeiro o processo é informático."

Relativamente aos não prioritários qual é a ‘regra SIGIC'?
P.G. - "O doente tem de ser intervencionado em 9 meses... mas se até aos 6 meses e vinte dias a intervenção não estiver agendada é emitida uma nota de transferência para que a cirurgia se faça em tempo útil.
De qualquer forma isto pode não suceder por dois motivos: doente e hospital acordam maior tempo de espera ou por inexistência das técnicas cirúrgicas nas unidades convencionadas."

Apesar da diminuição das vulgarmente chamadas listas de espera há quem diga que faltam infra-estruturas, particularmente em Lisboa e Vale do Tejo e no Centro do País para corresponder ao número ideal de transferências. E há quem diga que isso é uma das razões que leva a convencionar instituições fora do País. Será isto verdade?
P.G. - "É verdade que faltam unidades com capacidade para algumas intervenções nas regiões que mencionou. Mas, quanto ao convencionar-se, ou não, unidades hospitalares estrangeiras isso é direito consignado por uma directiva comunitária que impede a exclusão de qualquer entidade do espaço comunitário a concorrer aos requisitos dos convencionados. Daí estar algumas instituições espanholas na lista."
E o médico adiantou - "A escolha é feita, automaticamente, entre as 5 mais próximas da residência do paciente que estejam disponíveis, num processo perfeitamente transparente."
Os números mostram um crescimento de 17% da produção cirúrgica em 2007 relativamente a 2006 e mais de 30% relativamente a 2005 ainda que neste ano não tivessem sido contabilizadas as intervenções referentes ao primeiro trimestre feitas no hospital de Santa Maria, da Universidade de Coimbra e no IPO do Porto.

De qualquer forma este êxito, de mais de 400 mil episódios cirúrgicos concretizados, parece ser esbatido quando se sabe que desde 2005 mais de 32 mil transferências com vouchers emitidos foram rejeitadas. Porque é que isto sucede?
P.G. - "Este número preocupou-me de certa maneira e isso levou-nos a concretizar uma investigação com elementos retirados da plataforma de informação e no terreno.
Então descobrimos quatro razões fundamentais: 34% não pretende mudar de médico e/ou de hospital de origem e por isso prefere esperar; 30% mostrou indisponibilidade para utilizar o vale-cirurgia (nota de transferência) durante a sua validade; pouco mais de 25% não pretendem deslocar-se para fora da área de residência; 10% por défice de informação".
Mas, o dr. Pedro Gomes fez questão em esclarecer: "Apesar de tudo, e relativo às transferências no âmbito do SIGIC, entre Dezembro de 2004 e Dezembro de 2007 foram intervencionados com tempo de espera de 40 dias quase 45 mil doentes, dos cerca de 150 mil vales emitidos.
Naturalmente que isto manifesta falta de trabalho nos âmbitos da informação e acção social. Temos de ser muito mais activos nestas áreas particularmente no apoio às pessoas mais problemáticas. E aqui os médicos de família têm importância extrema, pela proximidade ao paciente, mas terão de ter muito maior disponibilidade, mesmo de fazer, e ter um novo estilo de envolvimento com o doente. Por exemplo, este foi um dos segredos do sistema de saúde francês para garantir uma eficaz assistência a quem necessita."
De qualquer forma os resultados são positivos e poderemos observar os próximos anos com algum optimismo.

A 31 de Dezembro último em lista de espera estavam menos de 200 mil inscritos para um tempo de espera médio de 4,4 meses enquanto que em Dezembro de 2005 haviam mais de 241 mil inscritos com um tempo médio de espera de quase 9 meses. Qual é a batalha do SIGIC para os próximos dois anos?
P.G. - "Temos uma estratégia que passa por conseguir transferências de utentes não prioritários em menos de 7 meses e de utentes prioritários em 1 mês, e ajustamento das transferências aos tempos máximos garantidos por patologia.
Depois, precisamos optimizar a oferta, relativamente face à capacidade instalada, numa perspectiva da relação entre a eficácia e a qualidade e isto no âmbito da contratação.
Dar ainda importância à informação com a publicação periódica de indicadores benchmark por hospital e acesso do cidadão à informação."

Quem é Pedro Gomes?
Pedro Gomes tem 47 anos, licenciou-se em Lisboa e especializou-se em cirurgia geral em 1987.
Em 1998 começou a carreira que o notabiliza no seio dos doentes - integrou o Serviço de Cirurgia Cabeça Pescoço do Instituto Português de Oncologia de Lisboa.
Enveredou, definitivamente, por uma carreira de exclusividade na saúde pública.
Impõe-se a pergunta:

- por falta de ambição?
P.G. - "lido com uma patologia complexa e entendo que tenho de dar tudo o que sei, e o meu tempo, à causa. É uma opção."
Já no IPO, o clínico faz uma sub-especialização em cirurgia endócrina, no Hospital Central da cidade francesa de Lille, e passa aí os seus melhores dias enquanto profissional...

Porquê dr. P. Gomes?
P.G. - "Porque aprendi imenso em várias vertentes.
Independentemente da especialidade propriamente dita, tive a oportunidade de perceber as vantagens de uma excelente organização e do valor que os franceses dão à saúde... E, como eu sempre gostei da área da gestão e dos meios informáticos, também aproveitei a passagem por aquele hospital para apreender estas outras facetas que se conhecem por gestão hospitalar".

Foi isto que o levou ao lugar que tem no SIGIC?
P.G. - "A paixão que sempre tive por questões relacionadas com a gestão fez com que eu tivesse feito uma pós-graduação em gestão de unidades de saúde, na Universidade Católica. Foi então que conheci as pessoas que acabariam, mais tarde, por propor o meu nome para o cargo na Gestão de Inscritos para Cirurgia"

Já nos confidenciou que este lugar nada tem de relação com a política... mas são cargos a que estamos habituados ver serem ocupados, na maior parte das vezes, por figuras muito perto dos políticos?
P.G. - "Talvez assim seja, mas a mim nunca ninguém me perguntou se sou ou não membro ou simpatizante de algum partido... e se me perguntassem nem sequer lhes respondia. Aliás, o convite surgiu ao tempo em que o primeiro Ministro era Durão Barroso e continuo a desenvolver esta actividade independentemente do partido que está no poder. Este é um cargo técnico."
Mas o cirurgião adiantou ainda: "não tenho qualquer remuneração suplementar por desenvolver esta actividade e impus continuar a exercer cirurgia no IPO porque essa é a minha paixão."
Voltando um pouco atrás, ao tempo em que esteve em França e que lhe deixou saudades.

Afinal, quais são as grandes diferenças de lá para cá?
P.G. - "Organização, mentalidade e disponibilidade.
Os franceses dão a maior importância ao seu sistema de saúde e a produção e a disponibilidade são elevadas porque se cumprem objectivos. Trabalha-se imenso, mas de forma organizada e com grande polivalência.
Garanto-lhe que produzia mais em Lille que aqui e no final do dia sentia-me menos cansado."
"Por outro lado", adianta Pedro Gomes, "os franceses são capazes de perceber que se tem direito à diferença desde que se pague, ou seja, numa unidade pública existe um serviço com um pacote global de sub-serviços e produtos que todos têm direito e a possibilidade de se terem mordomias várias que necessariamente são pagas como extras...
Como calcula, para que isto seja possível em Portugal tem de acontecer uma revolução de mentalidades".
E o director do SIGIC foi mais longe: "A saúde pública francesa funciona como uma pirâmide e começa na medicina de proximidade, no médico de família, que se preocupa e dialoga periodicamente com o seu doente que tem disponibilidade e percepção do que é a acção social... que portanto é conhecedor do que os pacientes necessitam em termos imediatos e a prazo, conseguindo fazer uma triagem atempada por prevenção."
Mas a revolução de mentalidades não passa somente por este capítulo. Por exemplo, para que a saúde francesa funcione não é possível termos médicos que não conseguem a polivalência de se deslocarem a um serviço e levantar umas análises de um paciente, ou ter de fazer um penso na ausência de um enfermeiro...

Quer dizer que não existe por certo um número de funcionários tão elevado por médico como o que existe nos hospitais portugueses?
P.G. - "Claro que não. Seria insustentável, como o é aqui."
Pedro Gomes não precisou números, mas confrontado com as nossas informações não o negou. É que, por exemplo o IPO de Lisboa tem uma média de nove funcionários por médico, incluindo enfermeiros, auxiliares, administrativos... ficam de fora o pessoal da limpeza que é serviço prestado por empresa contratada.

Intensidade máxima no IPO
Por cá, Pedro Gomes não trocaria o IPO por qualquer outro local de trabalho...
Segundo o médico "Trabalha-se com maior intensidade, mesmo na relação com o doente, naturalmente porque lidamos com uma patologia já por si complexa... Mas temos de ter maior disponibilidade individual na relação para com os pacientes e isso torna, porventura, mais verdadeiro o nosso trabalho que tem e deve necessariamente ser mais humanista."
O IPO não foge à regra com certeza - há cada vez mais candidatos à cirurgia e porventura mais casos prioritários.

O que é para si o acto cirúrgico e como o encara?
P. G. - "Uma cirurgia é a oportunidade de mudar o rumo natural das coisas. Depois, tem de ser encarado com grande humanismo e, por exemplo, pode unir famílias ou provocar reencontros... Mas quando assim não for, quando o médico já não tiver esta entrega, disponibilidade para falar com o paciente e sentir o seu trabalho, então está na hora de mudar de profissão."

Há quem o considere teimoso, muito por força de fazer valer as suas convicções e de entender que há sempre uma oportunidade mesmo quando perante casos extremos?
P.G. - "Sou pessoa de convicções fortes, portanto persistente, porque entendo que devo disponibilizar as minhas capacidades e tudo o que sei... mas também acredito que a medicina permite uma nova esperança de vida em qualquer circunstância.
E confesso que não me tenho dado mal, antes pelo contrário, a minha persistência tem tido bons resultados, mesmo excelentes em alguns casos."
O IPO é visto como uma unidade hospitalar de excelência, sobretudo no período em que dependia do ministério da Educação.
De qualquer forma continua a sê-lo para a esmagadora maioria dos pacientes que mantêm ou já mantiveram relações com a instituição.

É mesmo assim?
P.G. - "Não me ficaria bem fazer qualquer comparação...
Naturalmente, que no IPO trata-se de uma patologia complexa que pressupõe rapidez no diagnóstico, na decisão e na intervenção, onde forçosamente tem de se dar atenção ao paciente, de ter capacidade para o conhecer num curto espaço de tempo para depois saber-mos com o que lidar..."

Poderemos dizer que a instituição está humanizada. Que prevalece o relacionamento entre funcionários e utentes ?
P.G. - "É ainda necessário melhorar o acolhimento que se dá e aumentar a disponibilidade individual de cada um de nós para dialogar com os utentes.
Se estivermos organizados seremos capazes de cumprir objectivos de produção e melhorar o atendimento."

...falamos de uma questão extensível a todas as unidades de saúde?
P.G. - Naturalmente.
Apesar do esforço terapêutico que se tem feito na saúde pública, falta um grande percurso no campo social.
Por exemplo, é preciso investir-se na medicina de proximidade, eventualmente convencionando médicos de saúde familiar, por forma a que aceitem deslocar-se para o interior. E estes clínicos têm de ser muito bem preparados no campo das relações humanas e ser capazes de fazer a primeira triagem, separando o que é ou não verdadeiramente urgente... Só assim poderemos racionalizar a actividade hospitalar e particularmente ter o número de urgências necessárias e nos locais certos.
Em linguagem simplista é alicerçar a saúde pública enquanto serviço."
Seria estender o seu SIGIC, ou o que nele se faz desde o primeiro atendimento.

Ter portanto uma base dados universal da saúde dos portugueses que recorrem aos serviços públicos?
P.G. - "Porventura!
E também integrar na nossa base dados os elementos da Comissão Nacional dos Transplantes, que como atrás lhe referi é uma área da cirurgia que não está indexada ao SIGIC (Sistema Integrado de Gestão para Inscritos para Cirurgia)...
Falta ainda juntar a gestão das intervenções (gerir os tempos de espera, entenda-se) no sector da obesidade e em dois ou três casos da cirurgia reconstrutiva com próteses que não se têm realizado por dificuldades em convencionar estas intervenções ao sector privado."

Quais são as dificuldades em convencionar as intervenções ao sector privado?
P.G. - "A tabela de preços não é atraente para os convencionados as praticarem. Em alguns casos, o preço pago pelo Estado é mais baixo que o custo do material."

Há algum caso que se assuma destaque?
P.G. - "As próteses mamárias serão o exemplo maior... mas acredito que se vai encontrar uma solução a curto prazo."

Resta-nos saber como funciona e de quem depende o SIGIC?
P.G. - "Somos sete pessoas. Eu, um enfermeiro, um administrativo e quatro técnicos informáticos.
Dependemos da Administração Central dos Serviços de Saúde e somos actualmente tutelados pelo Secretário de Estado - Manuel Piçarra.
Depois, estamos ligados às cinco Administrações Regionais de Saúde. Cada uma delas com duas pessoas ligadas ao Sistema e, por sua vez, entram todas as unidades hospitalares públicas que se encontram no SIGIC.